Lean-ajattelu on liiketoimintamenetelmä, jonka avulla toimintoja ja prosesseja parannetaan tuottamattomia aktiviteettejä, hukkaa poistamalla. Tuloksena kustannukset laskevat sekä asiakas- ja työtyytyväisyys paranevat. Lean-työkaluja käytetään suomalaisissa yrityksissä jo laajasti. Lean ei kuitenkaan ole vain työkalujen käyttöä vaan Leanin suurin etu on yrityksen kulttuurin muuttuminen niin, että jatkuvasta parantamisesta tulee osa jokapäiväistä toimintaa kaikilla organisaatiotasoilla. Pysyvän Lean-kulttuurin aikaansaaminen koko organisaatiossa on usein haasteellista, tarpeettoman hidasta ja tehotonta. Lue blogistani, miten saada enemmän irti Lean-ajattelusta.
Miten luoda Lean-kulttuuri, jossa jatkuva parantaminen on jokapäiväistä työtä koko organisaatiossa?
Usein Leanin ja Six Sigman jalkauttamisessa pääpaino on muutosten teknisessä toteuttamisessa ja muutoksen johtaminen jää vähemmälle huomiolle. Työntekijöitä lähetetään koulutuksiin ja ensimmäiset parannusprojektit käynnistetään. Lähestymistapa painottuu työkaluihin. Työkaluilla on hyvä aloittaa, mutta Leanin onnistuneeseen jalkauttamiseen tarvitaan myös struktuuria ja johtamista. Olen ohjannut Leanin jalkauttamista kymmenissä organisaatioissa ja huomannut, että suurimmat haasteet koetaan Lean-johtamisessa.
Toimin 90-luvulla Lean Six Sigma Master Black Belt -roolissa General Electric’llä (GE). GE:llä Lean ja Six Sigma jalkautettiin maailmanlaajuisesti koko organisaatiossa. Vaikka GE onkin yksi maailman menestyksekkäimmistä Lean Six Sigma -yrityksistä, ei alkutaival sielläkään sujunut mutkitta. Useista parannusaloitteista huolimatta, Leanin ja Six Sigman koko potentiaalia ei pystytty hyödyntämään. Yksi suurimmista syistä oli johdon riittämätön tuki. Tilanteen parantamiseksi silloinen GE:n pääjohtaja Jack Welch, Lean Six Sigman ja nykyisten muutosjohtamisoppien edelläkävijä, kehitti yhdessä Harvardin professorien kanssa mallin, miten johtaa muutosta. GE on käyttänyt mallia menestyksekkäästi Lean Six Sigman tukena ja tämä ns. CAP-malli (”Change Acceleration Process”) on toiminut pohjana useille sen jälkeisille muutosjohtamisen malleille. CAP-malliin perustuen, onnistunut muutos voidaan jakaa kuuteen eri tekijään:
6 tekijää onnistuneeseen Lean-muutoksen:
1. Johda muutosta
Lean-muutoksen johtaminen suuntaa ja esimerkkiä näyttämällä. Keinoja:
- Mobilisoi ylin johto mukaan Lean-tapahtumiin.
- Ohjaa toimintaa ja tee päätöksiä datan perusteella.
- Priorisoi Lean-projektit top prioriteetteihin.
2. Luo yhteinen kiireellisyys
Riittävän muutoksen kiireellisyyden luominen. Tilanteen olisi oltava niin polttava, että se toimii työntävänä voimana saaden ihmiset liikkeelle muutokseen. Keinoja:
- Määritä lyhyen ja pitkän aikavälin mahdollisuudet ja uhat tiimi- / henkilötasolla.
- Luo kiireellisyys, “Burning Platform”, mikäli sitä ei jo ole.
3. Luo yhteinen visio
Inspiroiva tulevaisuuden vision luominen. Vision tulisi olla puhutteleva kaikilla organisaatiotasoilla, ”What’s in it for me?”. Visio on vetävä voima, joka imee ihmiset muutokseen mukaan, kun heidät on ensin vedetty liikkeelle. Keinoja:
- Määritä visio yhdessä johdon kanssa. Muunna visio konkreettisiin ja haastaviin tavoitteisiin kaikilla organisaatiotasoilla. Valitse tavoitteet, jotka pakottavat muuttumaan.
- Kommunikoi tavoitteet, mittaa ja seuraa niitä päivittäin.
4. Muodosta motivoitunut muutosryhmä
Sitoutuneita resursseja on riittävästi. Kaikki muutokseen tarvittavat resurssit ovat mukana muutoksessa. Keinoja:
- Kartoita sidosryhmät, vähennä niiden vastarintaa sekä lisää sitoutumista jatkuvasti
- Huolehdi, että Lean-muutokselle on nimetty vetäjät ja Lean-spesialistit ovat tärkeitä avainhenkilöitä organisaatiossa.
5. Toteuta muutokset
Muutoksen toteutushetki on selvä ja organisaatio on valmis muutokseen. Tiimillä on valmiudet muutokseen ja heillä on riittävä organisaation tuki. Keinoja:
- Varmista riittävä projektivolyymi
- Paranna organisaatiorakenteita ja tapoja
- Varmista, että Lean on osana kaikissa rooleissa ja urakehityksessä
6. Mittaa ja ylläpidä tuloksia
Tiimin tavoitteet ovat selvät ja integroitu organisaation tuloksiin. Tulokset mitataan ja kommunikoidaan. Muutokset ovat tulleet osaksi normaalia työskentelyä. Keinoja:
- Ankkuroi Lean systeemeihin, organisaatioon ja prosesseihin (operatiiviset mittarit, henkilöstöprosessit, laatumittarit…)
- Mittaa etenemisestä säännöllisesti.
- Toista toimintatapoja kunnes niistä tulee rutiineja, normaaleja toimintatapoja kaikille työntekijöille.
Mallia ja GE:n lähestymistapaa on usein moitittu sen amerikkalaisuudesta, eikä se siksi toimisi muissa kulttuureissa. Kokemukseni mukaan tapa miten vaiheita toteutetaan riippuu tosiaan kulttuurista, mutta mitä vaiheita muutoksen onnistuminen vaatii, on kulttuurista riippumatonta.
Mallia voi käyttää Leanin jalkauttamisen suunnittelussa ja sen avulla voi myös mitata organisaation muutoksen etenemistä ja kartoittaa alueet, joihin tarvitaan lisäpanosta.
Opi lisää
Jos haluat oppia lisää Lean-johtamisesta, ota yhteyttä tai tutustu koulutuksiin:
Toivottavasti sait inspiraatioita muutosjohtamiseen ja ideoita, miten saavuttaa enemmän tuloksia Lean ja Six Sigma -menetelmistä.
Lean Six Sigman merkeissä,
Sertifioitu Lean Six Sigma Master Black Belt
